有经济学者指出，中国企业最主要的问题不是战略问题，而是高效能的中层管理者短缺或欠稳定的问题。企业在发展前进过程中如果中层管理出现问题，整个企业的发展及各个部门都会出现不良现象。
如果把企业比作一棵树，那么中间管理层（下简称“中层管理”）就像一棵树的树干一样，干不正，枝就不正，加上外来风的影响，树就不会长得那么亭亭玉立的了。如果干消失或坏了，那么事情更严重，意味着这家企业快走到尽头了。
中层管理既要和下属打成一片、赏罚分明、给予他们业务指导，又要和上级融洽相处、不卑不亢、汇报各阶段工作，这就需要很好的沟通技巧。相比来说，中层管理可以说是企业内部最难做的一个层次，对上和对下的关系如果不能很好地协调，那就不能说是一个成功的中层管理者。
实践证明，中层管理不像高层那样只制定规划和大政方针，而是要把所有粗线条的规划变得具体和可操作。很显然，有了规划之后，并非只要交给下属去做，规划落地（“落地”即付诸实施）就成了自然而然的事。规划落地有时比制订规划更加复杂，难度更大，因为它需要中层统一部门内所有员工的思想，要求大家步伐一致，甚至需要改变有的员工长期形成的固有行为。实际上，中间管理很多时候是有心无力的，手中没有权力，经常要钱没钱，要人没人，自己说的话很多时候都是无效的。因此企业的中层管理必须认识到规划落地的重要性和复杂性，必须认真对待如何将规划付诸实施这一重大命题。
那么中层管理怎样做才能保证将规划顺利落地呢?
如同操控飞机精准落地一样，一位中层管理人员想驾驭所负责的部门这架“飞机”，高效地实施各项计划，最终使计划完美落地，实现目标，需要有效掌控四个主要系统，这四个系统的功能与飞机的四个主要系统相似。
一是“操控系统”
中层的“操控系统”要对规划落地过程中各项策略、计划实施进程情况进行汇总、检核，以便全面掌控实施情况，并处罚进展不力的相关人员。包括两个方面，一方面是通过报表对各部门的工作进程及结果进行收集汇总，另一方面是对部分工作进展情况进行检查，以便发现问题，督促改进。
二是“环境控制系统”
中层的“环境控制系统”是营造保证规划落地的积极、良好的氛围，提升规划实施人员准备程度的关键。它利用各项方法让本部门员工了解规划落地的主要工作方向、核心策略，并阶段性地提醒重点工作进展，加强各级员工对规划整体落地情况的了解。
三是“导航系统”
中层的“导航系统”也包括两个方面，一方面是中层根据自身资源及能力状况制订本部门目标及各项规划后，必须与所有相关组织及个人达成高度共识，确保目标方向高度一致，任何人不能偏离方向；另一方面是在规划实施过程中，相关成员之间要有固定的沟通机制，以便根据确定的目标及策略检验落地执行情况，并及时对各种突发情况作出决策，确保不偏离既定规划。
四是“燃油系统”
中层的“燃油系统”是在规划落地实施过程中激发员工工作动力，使员工保持高昂士气以提升工作绩效的关键。中层需对本部门内各岗位制订富有吸引力的激励措施，并对员工的实际工作绩效做出公正的评估，再根据评估结果兑现相应的激励办法。
只有打通了中层环节，企业从上到下的连接才能更加顺畅，企业所制定的规划才能获得下层员工的理解和执行，规划才能落地生根。
大量的研究案例和事实证明，一家企业的成功不仅取决于总经理，中层管理的水平更是起到了80％的作用！完全可以说，中层管理是企业的核心人才，是企业的脊梁，是企业得以生生不息的创新源泉和强劲动力！
中间管理对企业来说既然这么重要，不可或缺，那就必须要保持稳定。如何让脆弱的中层变成适应企业发展的稳定的中坚层，是中国企业必须首先解决的问题。在多数企业中，由于利益和职责界定模糊导致部门之间、中高层管理者之间矛盾重重的现象俯拾皆是。对于企业高层来说，如何提高中层管理的自主性和自觉性，如何给他们分权和授权，如何实打实地支持配合他们的工作，则是天天都得考虑的重大课题。
